La inteligencia comercial como fuente de conocimiento para la toma de decisiones

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La inteligencia comercial como fuente de conocimiento para la toma de decisiones

La inteligencia comercial engloba toda la información que la empresa necesita para tomar decisiones sobre sus procesos de venta. Es imprescindible para desarrollar la estrategia de negocio, ya que orienta la dirección a seguir, previene sobre los riesgos de cada decisión y permite la anticipación y la rentabilización de las acciones que se realicen; también mantener una estructura equilibrada de la relación producto-mercado y adaptar los procesos de comercialización al entorno.

Trabajar con un enfoque de “inteligencia comercial” adquiere una gran importancia en la medida en que aumenta la competencia, las innovaciones son cada vez más rápidas y las tendencias de los mercados y de los consumidores son altamente cambiantes. Se exigen decisiones cada vez más precisas y en menos tiempo. Los errores y la lentitud en las decisiones, a su vez, provocan costes cada vez más altos. Los ciclos son más cortos. Algunas empresas implantan un “sistema de vigilancia” para monitorizar estos cambios, y dicho sistema incluye la inteligencia comercial.

Como ya advirtió Kotler: “El marketing está convirtiéndose en una batalla basada más en la información que en el poder de las ventas”. La información, por tanto, se transforma en un activo estratégico.

Pero sólo será útil la información que reúna una serie de características:

De calidad, fiable
Estar disponible cuando se la necesita
Clara y de fácil interpretación
Actualizada
Completar

Trabajar aplicando los principios de inteligencia comercial no es frecuente en las empresas actualmente. Es paradójico que esto ocurra cuando se tiene acceso a una enorme cantidad de información y quizás precisamente sea por eso.

El primer paso es tener claro que “inteligencia comercial” no es sinónimo de investigación de mercado. La inteligencia comercial integra todas las fuentes de información de la empresa, las propias y las externas, y la investigación de mercados es sólo una de las herramientas de las que se sirve la inteligencia comercial para obtener la información que necesita y que no se la suministran otras fuentes.

En segundo lugar se debe transformar esa masa de información en conocimiento.

Trabajar con estos principios es parte de lo que llamamos “cultura de empresa”.

Actualmente el conocimiento está fragmentado en las empresas. Es habitual que surjan nuevos cargos, los “consumer insight” son un ejemplo, como una forma de obtener un mayor conocimiento de los consumidores, dedicando una persona a que sólo se preocupe de realizar un seguimiento próximo y exhaustivo de las tendencias de los consumidores, sus actitudes, sus percepciones, sus comportamientos. Esto está muy bien si ese conocimiento se vuelca luego en algún sitio en el que resulte manejable y contrastable, combinable, etc., con otra información del mercado que lo completa para constituir una verdadera “inteligencia”: información del mercado, de la economía, de los competidores, de los propios clientes, etc.

Para complicar más las cosas, actualmente existe una gran oferta de estudios sistemáticos a los que las empresas se suscriben sin saber luego muy bien cómo aprovechar la información que les proveen. Esa información es, en ocasiones, insuficiente, porque no se establecen las bases muestrales, ni se señalan las significaciones: ¿Cómo puedo valorar si un punto de diferencia entre una y otra medición es algo a tener en cuenta, si no conozco la base de cálculo? Muchas empresas tienen la misma información de varios proveedores, con lo cual, lo único que consiguen es un considerable “dolor de cabeza”, inoperancia y derroche de recursos.

La información que se recoge con diferentes herramientas se debería tamizar e integrar en un único cuerpo significativo. ¿Pero quién hace esa actividad integradora?

Una propuesta de integración

En este momento existen herramientas tecnológicas que nos permiten estructurar la información relevante en un único entorno, de forma amigable.

La propuesta que quiero exponer consiste en desarrollar un espacio (como un portal), de tipo dinámico, en el que incorporar todos los aspectos que hay que tener en cuenta para una adecuada gestión comercial. De lo que se trata es de reunir la información, independientemente de la fuente, extrayéndola con un criterio de significación y, esto es muy importante, con un mismo formato.

El proceso podría ser el siguiente: 


1. Creación del portal:	Se deberán decidir las diferentes áreas de conocimiento que se deben incluir y el contenido de cada una de ellas. Por ejemplo: área de clientes, canales, competencia, entorno, tendencias sociales, etc.
2. Despliegue de la solución tecnológica:	Que permita gestionar y administrar la información de forma sencilla sin requerir grandes necesidades técnicas por parte de la empresa, que puede, de esta forma, poner el énfasis en la traducción de la información en conocimiento.
3. Integración de contenidos, implantación:	Se deben preparar los contenidos a incluir y determinar los formatos (plantilla). Habrá que trabajar con los diferentes colectivos implicados en el proyecto que se ven afectados por el mismo. Definir responsables.
4. Seguimiento:	Mantener la información, controlar el funcionamiento, hacer los cambios necesarios, etc.

Área Clientes

Uno de los principales retos de las empresas para alcanzar sus objetivos de negocio es conseguir una verdadera orientación al cliente de todos sus procesos y actuaciones. Las empresas suelen pensar que conocen detalladamente a sus clientes. Sin embargo, en el momento de tomar decisiones con el fin de identificar nuevas oportunidades de negocio, la información no siempre está disponible o es inexacta.

Ejemplo de información que se podría incluir en el portal:

¿Qué tipos de clientes tengo? (si tengo definida una tipología según valor del cliente, podría tener actualizada la información de cuántos son de nivel A, de nivel B, cuántos con potencial de crecimiento, etc.)
¿Están satisfechos? (resultados de los estudios de satisfacción de clientes y de mystery shopper)
¿Qué esperan? (resultados de estudios de expectativas)
¿Cómo me perciben? (resultados de estudios de imagen)
¿Están vinculados? (información sobre sus comportamientos de compra)
¿Son fieles? (cuántos declaran que seguirán comprando o que recomendarán a sus amigos)
¿Qué clientes puedo perder? (cuántos tienen “síntomas” de riesgo de baja)
¿Con qué otras empresas de la competencia los comparto? (resultados de los estudios de hábitos de compra y consumo)
¿Por qué no me compran? (motivos de los que no lo hacen)

Si se trata de un portal dinámico, eso es, que permite realizar ciertos “cálculos” con la información, podríamos determinar qué variables de segmentación de la información son relevantes y poder contar con la información total, por segmentos de clientes, por área geográfica, por canal, etc.

También me deberá permitir incluir varias mediciones para analizar las tendencias (¿voy aumentando los clientes de valor? ¿se frenaron las bajas? ¿aumento la satisfacción? ¿aumento la notoriedad de la marca?, etc.).

Si a la vez estamos trabajando con entornos colaborativos con los clientes (foros o blogs de sugerencia, por ejemplo), podríamos incluir en este apartado las principales sugerencias que se han realizado en el último mes. También incluiríamos, si la tenemos, la medición de qué se está diciendo de mi marca en Internet (control del buzz marketing).

A continuación vemos algunas maquetas para visualizar una posible organización de contenidos. 

Área Canales

Para algunas empresas es vital controlar el funcionamiento de los canales de venta para establecer planes de mejora, para decidir su reubicación y su expansión y, por este motivo, requieren una información muy detallada de cada punto de venta.
 En esta área o sección podrían incluirse las siguientes informaciones:

Definir un índice de valor económico de cada punto de venta e ir actualizándolo (dicho índice tendrá en cuenta el nivel económico de la zona, la densidad de competencia, el tamaño del punto de venta, etc.)
Nivel de ventas, incrementos respecto a períodos anteriores.
Tipología de clientes según valor por punto de venta.
Grado de vinculación de los clientes de cada punto de venta.
Ranking de los puntos de venta más exitosos (para analizar mejores prácticas)
Competencia que tiene cada punto de venta
En el caso de redes de ventas, se puede tener información de la actividad comercial de los distintos agentes.

También, como en el caso de clientes, tendría que dar la posibilidad de elegir la información que quiero ver, según áreas geográficas, según tipo de canal, según períodos, etc.

Area Comunicación

En esta zona se incluirían los resultados de las campañas que se vayan realizando. Lo ideal sería poder clasificar el tipo de campañas para comparar las que son de enfoque similar.   La información que se podría incluir es la siguiente:

Notoriedad de la campaña
Valoración que realizan de la misma (en tres ó cuatro ítems, tales como agrado, originalidad, etc.)
Interés que despierta
Comparación con otras campañas o con el estándar que tenga elaborado la compañía
Acciones comerciales que generó la campaña
Etc.

Area de Mercado

Aquí se incluiría:

Cuota de mercado propia y de la competencia
Ranking de líderes
Lanzamientos de la competencia
Ratios de bajas de la competencia
Etc.

Integración de sistemas

Este enfoque obliga, necesariamente, a integrar los sistemas de que dispone la empresa. Por ejemplo, hay información que se extrae del CRM (la actividad comercial, la tipología según valor), y hay varios departamentos que deben proveer la información. Es complicado en el momento de “arranque” y resultará más fácil en las empresas que ya estén organizadas por procesos porque tendrían que ponerse de acuerdo los que ya están trabajando juntos dentro del proceso comercial.

En cualquier caso, se trata de comenzar un camino, primero quizás más modesto, pero que tenga claro un objetivo final. Puede ser un desarrollo de pasos sucesivos. No hace falta incluir TODO desde el principio.  Lo que sí está claro es que si las empresas no hacen algo para manejar el volumen de información que poseen y darles un formato que la transforme en significativa, están derrochando recursos y desperdiciando importantes posibilidades de mejora.

Este enfoque “democratiza” la información en la medida en que pueden consultarla directamente muchas personas de la organización. También pueden decidirse filtros para que no todos vean toda la información, especialmente por motivos de eficacia.

Conocimiento interno

 No se debe descuidar la información que pueden proveer los propios empleados de la compañía que tienen el contacto con el cliente y conocen el mercado. Actualmente se está estudiando en algunas empresas desarrollar un entorno “Wiki” para captar dicho conocimiento, pero todavía no existen casos reseñables. Con un enfoque de Centro de inteligencia comercial, se puede dar espacio a dicho conocimiento interno, dejando un espacio para la participación interna.

Definir un índice de valor económico de cada punto de venta e ir actualizándolo (dicho índice tendrá en cuenta el nivel económico de la zona, la densidad de competencia, el tamaño del punto de venta, etc.)
Nivel de ventas, incrementos respecto a períodos anteriores.
Tipología de clientes según valor por punto de venta.
Grado de vinculación de los clientes de cada punto de venta.
Ranking de los puntos de venta más exitosos (para analizar mejores prácticas)
Competencia que tiene cada punto de venta
En el caso de redes de ventas, se puede tener información de la actividad comercial de los distintos agentes.

También, como en el caso de clientes, tendría que dar la posibilidad de elegir la información que quiero ver, según áreas geográficas, según tipo de canal, según períodos, etc.

Cecilia Denis
Gerente en tatum

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