Social Icons | Roof

Connect Americas

Quick Contact info

San José, Costa Rica marketing@tatumglobal.com (506) 2228-7021

Universal AJAX Live Search

Gestion de personas por competencias

5 Etapas para iniciar la implantación de un Modelo Integral de Gestión de Personas por Competencias

Comencemos con una breve reflexión sobre la estructura de nuestro modelo MICompetencia RH+, con base en tres niveles de competencias:

  • Competencias genéricas o institucionales, aplicables a todos los colaboradores de una misma institución y basadas en la arquitectura estratégica de la misma.
  • Competencias específicas, según requerimiento para cada uno de los puestos objetivo, considerando las funciones específicas que pudiesen presentarse.
  • Competencias técnicas (Áreas de conocimiento), definidas en términos de formación y experiencia requerida; tatum global las define como áreas de conocimiento.

¿Para qué sirve esta estructura?

La misma permite abordar los procesos críticos de capital humano como si camináramos con una brújula que nos va señalando el norte. La selección se acercará a las personas más idóneas a cada puesto, la formación se definirá con base en potenciar aquellas competencias que se convierten en fortalezas o desarrollar aquellas que requiere el “talento” para seguir creciendo, y la evaluación de desempeño nos permitirá determinar el “talento” organizacional y segmentar a nuestros colaboradores para entregar ofertas de valor con reales retorno de inversión en relaciones ganar-ganar.

En este contexto, ¿cómo definimos “talento”?

Sin duda cada organización puede desarrollar su propia conceptualización, incluso volverlo un término genérico que como sinónimo de colaboradores se expresa como talento humano. Nosotros desde el abordaje metodológico que hemos desarrollado, definimos “talento” en función del logro de resultados superiores tanto en rendimiento, como en compromiso y competencias (especificas); es decir, para ser Talento es necesario lograr una diferencia excepcional en los tres factores.

¿Cómo medimos cada uno de los mencionados factores?

De manera sucinta podemos establecer que:

  • El Rendimiento está asociado al cumplimiento cabal de los objetivos y metas alineados con la estrategia de la empresa.
  • El Compromiso, medido de forma práctica a través de las competencias genéricas, es decir aquellas que todos los colaboradores deberían tener como ya se mencionó, y que encierran el propósito de la organización y sus valores fundamentales.
  • Las Competencias, un factor que incorpora las específicas y técnicas de la función o puesto, en las dimensiones del saber (áreas de conocimiento), saber hacer (habilidades) y saber estar y querer estar (actitudes y motivaciones); y las cuales se evidencian mediante conductas observables.

En definitiva, desde tatum global decidimos adoptar el enfoque de competencias partiendo de la visión de los profesores Santiago Pereda Marín y Francisca Berrocal Berrocal, académicos de la Universidad Complutense de Madrid y de la Universidad Politécnica de Madrid. Nuestra metodología de gestión integral de personas por competencias, que encuentra su base conceptual en el enfoque de los académicos en cuestión, estimamos es lo suficientemente práctica, comprensible y manejable, facilitando su implementación mediante el uso de un lenguaje común para la institución, así como con una escala de niveles conductuales con calificativos de fácil comprensión y aplicación.

Modelos de competencias hay muchos, que incluyen enfoques y diccionarios diversos, algunos de ellos los usamos en la conceptualización del diccionario que aportamos a la organización adaptado a la naturaleza de su negocio y, propósito de la empresa y del puesto. Confiamos en nuestro modelo porque hemos acompañado a nuestros clientes con más de 11.500 personas involucradas, en diferentes sectores, empresas públicas y privadas, y la aplicación práctica en los procesos críticos de capital humano refuerza esa confianza.

Es por ello que les presentamos el siguiente caso de éxito, el cual por su naturaleza requería una adecuación muy importante en las definiciones tanto de las competencias como de las conductas, y un alineamiento de las áreas de conocimiento con el importante avance que en la materia ya tenía la institución.

El Reto

1.- El reto:

En su oportunidad, fuimos adjudicados por el Poder Judicial de Costa Rica para acompañarlos en la definición del perfil competencial de los Jueces y Juezas del país; una decisión trascendental tomada por esta institución, que comenzó su travesía en el modelo integral de gestión de personas por competencias con un puesto realmente relevante, tanto para la institución como para el país.

La población objetivo en ese momento fue de 1.126 jueces y juezas, que significó una muestra de 145 participantes activos en el proceso.

El Abordaje

2.- El abordaje:

El proyecto se abordó con base en etapas y fases, y se efectuó acompañando a la Dirección de Gestión Humana con énfasis en la Sección Administrativa de la Carrera Judicial, compuesta por un equipo interdisciplinario no solo de psicología sino de trabajo social y medicina, dada la complejidad del puesto. Nosotros, a su vez, integramos un equipo de proyecto conformado por un líder con experiencia en proyectos similares, expertos en capital humano y competencias (interdisciplinares, pero entre ellos psicólogos), experto en marco legal y normativo, sociólogo y médico; es decir, un equipo capaz de enfrentar el proyecto con una visión multidisciplinar y sistémica.

La etapa diagnóstica (etapa 1), fundamental en cualquier proyecto, nos permitió conocer y entender el rol de cada juez, para establecer criterios claros de diferenciación; destacándose que nos encontramos con cinco categorías de jueces y sus respectivas materias (un juez 5 por ejemplo maneja materias como Juez 5 de Tribunal Contencioso Administrativo y Civil de Hacienda, Juez 5 de Apelaciones de Sentencia, Juez 5 de Apelaciones de Sentencia Penal Juvenil).

Partimos del entendimiento del marco legal y normativo, las descripciones vigentes de puestos de jueces, el análisis de los procesos y herramientas que ocupan los jueces en el desarrollo de su función, la revisión del plan de carrera, el análisis de la guía de calificación utilizada por los responsables del proceso de nombramiento de los jueces, la evaluación del proceso de selección (concursos), de los procesos de formación de jueces establecidos por la Escuela Judicial, de políticas institucionales sobre temas transversales que incluyen accesibilidad, ética, género y valores.

Una vez alcanzado el nivel de conocimiento requerido para considerar en su mayor amplitud el punto de partida, abordamos la etapa 2: Levantamiento de Mapas Competenciales, y considerando la cantidad de Juezas y Jueces en ejercicio (1.126) se determinó, en conjunto con la Dirección de Gestión Humana, una muestra significativa en las diferentes categorías y materias (145) con el fin de obtener, a través de un proceso de recopilación de datos, la información básica para iniciar el proceso de levantamiento de los Mapas Competenciales.

Para la ejecución de esta etapa 2, tatum global consideró poner en práctica, para recoger las opiniones y perspectivas de las personas que conformaron la muestra previamente indicada, el uso de diferentes técnicas y herramientas aplicadas a cada grupo de jueces.

Para ello, se definieron primero las competencias genéricas o institucionales. Posteriormente las específicas, es decir las que respondían al puesto objetivo, considerando las funciones que pudiesen presentarse según la categoría y materia. Asimismo, se determinaron las competencias técnicas, las cuales como hemos indicado denominamos áreas de conocimiento, clasificadas por “cluster” que luego encuentran su aplicación práctica en una determinación clara de necesidades de capacitación.

Esta segunda etapa concluyó con una sesión de trabajo para validación de las competencias genéricas identificadas y las competencias específicas para las Juezas y Jueces, según categoría y materia. Esto permitió generar un primer nivel del Diccionario de Competencias con sus definiciones; las conductas fueron abordadas en la etapa 3 denominada Mapa competencial – conductual.

La definición por categoría y materia del Mapa competencial-conductual integró los siguientes elementos:

  • Competencias/conductas: definición de comportamientos que se estimaron permitirían evidenciar las competencias establecidas, trabajando tres niveles de dominio Superior, Eficiente y Aceptable, que conducen además a establecer una ruta de desarrollo competencial (ruta de carrera)
  • Rasgos de personalidad, que se correlacionan con la competencia, para lograr una evaluación psico-laboral
  • Variables socio humanísticas, relevantes en este puesto
  • Áreas de conocimiento fundamentales

La etapa 4, consistió en sesiones de trabajo con jueces para las diferentes categorías y materias, que fueron ejecutadas para una validación definitiva. Estas produjeron el Perfil Competencial para Juezas y Jueces por categoría y materia, los cuales se convirtieron en la base para llevar a cabo el proceso de selección por competencias, así como los planes de formación y desarrollo entre otros. El contenido de los perfiles diseñados fue el siguiente (respondiendo a la naturaleza de la institución):

  • Propósito del puesto
  • Funciones principales del puesto basadas en dominios funcionales (una estructura que elimina la lista de “tareas” y clasifica por dominios de la función)
  • Competencias genéricas / Competencias específicas por cada Jueza o Juez por Categoría y Materia
  • Variables Socio humanísticas
  • Áreas de conocimiento
  • Requisitos, incluyendo los médicos

Adicionalmente se integraron:

  • Propuesta de técnicas para la evaluación psicológica de las Juezas y Jueces de la República.
  • Guía de preguntas útiles para la entrevista de eventos conductuales, asociadas a las competencias definidas.

La última o etapa 5, fue la relativa a la Capacitación del equipo responsable de Gestión Humana para lograr el personal preparado y capacitado tanto en el modelo de competencias como en la aplicación de las técnicas de selección basada en competencias como son entrevista de eventos conductuales, y diseño e implantación de pruebas situacionales.

El Resultado

3.- El Resultado

Desde hace más de dos años se aplica la selección por competencias, con un nivel de integralidad entre las pruebas psicométricas, las entrevistas de eventos conductuales y la entrevista socio-humanística. Ya se avanza hacia lograr una evaluación de desempeño que considere el rendimiento, el compromiso y las competencias. El camino del cambio no es fácil pero los resultados se evidencian con ejemplos concretos, y el futuro se percibe promisorio.