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Modas empresariales

Más allá de la pasarela de otoño - modas empresariales

Entender “las modas empresariales” podría significar que tomamos decisiones más acertadas.

Por ejemplo, hace unos años comenzó el auge de las oficinas abiertas. Como siempre, las modas empresariales se justifican de una manera tan contundente que casi era imposible no estar de acuerdo: equidad, mejora en la comunicación horizontal y vertical, trabajo colaborativo, … y desde allí las empresas construyeron oficinas abiertas, pocas salas de reuniones y sin duda, ahorro significativo de espacio, que se reflejó en la cuenta de resultados.

Pero ¿realmente era eso lo que querían las personas?

Leía en El Financiero (periódico costarricense) No. 1098 del 17-23 de octubre 2016, un artículo titulado “Los planos abiertos en las oficinas ya no lo son tanto”. Este artículo hace un análisis de las oficinas de Estados Unidos, donde los planos abiertos y el ruido han recibido las quejas de los empleados y las empresas sin regresar a las oficinas tradicionales, porque sin duda son más costosas y el modelo era perfectible probablemente sin caer en los extremos, hoy están tratando de “aplacar la ola de críticas”.

Plantea el artículo que “numerosos estudios indican que las oficinas de planos abiertos pueden tener efectos negativos sobre los empleados y la productividad”. Las empresas están incluyendo salas a prueba de ruido, zonas de silencio y espacios para que las personas puedan obtener privacidad en algunos momentos.

Modas empresariales

Y hablando de modas, he leído en los últimos meses diferentes artículos sobre la eliminación del proceso anual de evaluación del desempeño. El ultimo, un artículo probablemente de LinkedIn, red por la que acostumbro navegar al menos una vez al día pero que no conservé más allá de mi memoria, mencionaba que el cambio en dicho proceso se acompaña con un seguimiento permanente, mínimo mensual, que incluso responde de mejor forma a la Generación del Milenio que exige inmediatez.

Pero, también indicaba el artículo que esta eliminación significa una reducción de costos considerable al no tener que desarrollar procesos centralizados que implican planificación, capacitación, distribución, recolección y análisis de resultados, probablemente desde un área central como es Capital Humano.

Sin embargo, extraña leer que las empresas que han comenzado a implantarlo no han resuelto aún el tema de cómo prevalecerá la meritocracia, bajo qué criterios se definirá que un colaborador(a) está alcanzando sus objetivos, cómo se registrarán las evidencias conductuales para potenciarlas con una visión de desarrollo; o al menos, los artículos que he alcanzado a leer no aclaran estas incógnitas.

Incluso en un artículo más reciente, en El Financiero No. 1099 del 24-30 de octubre 2016, denominado: “Pase de evaluar a gestionar el desempeño” leía, “Este cambio deja sin efecto las evaluaciones estandarizadas y platea un reto logístico: definir cómo, por qué y para qué calificar el trabajo de su gente”, y tuve que preguntarme, ¿leí bien? ¿logístico?

No es fácil establecer si el factor económico puede ser el imperante en el hecho de sustituir un proceso que aporta información (que se convierte en conocimiento al momento de tomar decisiones) y que no puede estar reñido con el seguimiento permanente del “gerente”, ya que éste debería formar parte integral de su modelo de gestión de personas y equipos a través de los momentos directivos, nombre que usamos en tatum para estos encuentros trascendentales y con periodicidad determinada, los cuales tendrían que  haber sido ejecutados incluso antes de imaginar que sustituirían a la evaluación anual del desempeño.

Asegurar que un “gerente” efectué momentos directivos no solo de forma individual sino grupal, garantizando que los mismos se ejecutan con base en criterios de reuniones generadoras de conocimiento, con objetivos diferenciados, tiempos y agendas establecidas (formales o informales dependiendo del momento), y que ellos permiten efectuar el seguimiento a los objetivos, metas y resultados, retroalimentando y acompañando en el desarrollo competencial de las personas y equipos de trabajo, en entornos de escucha activa y comunicación asertiva, es sin duda una acción que se integra de forma simbiótica al proceso de evaluación del desempeño, el cual finalmente busca registrar de manera formal los resultados de los colaboradores para asegurar que los procesos críticos de la gestión de personas como son la formación y el desarrollo, la gestión del talento y la compensación se efectúan con base en los resultados individuales y su agregación de valor al colectivo, y no por decisiones poco objetivas.

Si este registro se efectúa mensual claramente es absolutamente mejor que anual, o se efectúa cuatrimestral con cierre anual es mejor que una vez al año; lo importante es que la información “esencial” para el resto de los procesos críticos se encuentre disponible.

Creo en los procesos evolutivos, observo con admiración y participación activa como las áreas de Capital Humano asumen cada día su rol de “socio del negocio”, lo que les obliga no solo a trabajar en los mejores procesos de atracción, desarrollo y retención del talento, sino también a garantizar que los intereses de los empleados estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa y con su ejecución, en relación ganar-ganar.

Dejar a un lado el avance observado gracias a la gestión de personas por competencias con su impacto positivo en los procesos de capital humano, minimizar la importancia de que los gerentes deberían hoy estar efectuando, como parte de su ejercicio de liderazgo, momentos directivos, y olvidar que la evaluación de desempeño entrega información de valor no solo para el proceso de compensación que reconoce la variabilidad entre los empleados remunerando en función de ello, sino también para lograr procesos de formación que responden a las necesidades de fortalecer competencias de manera individual y segmentada, así como ejecutar planes de desarrollo según el potencial observado, e incluso como parte de las herramientas de detección del grupo de alto potencial que conforma la sucesión programada y no improvisada en la empresa, podría no responder a criterios claros de evolución.

En definitiva, es evidente que uno de los grandes aportes de la tecnología en el siglo XXI es la capacidad de tomar decisiones mediante mejores fuentes de datos e información, y esto también es válido para la gestión de personas, el “activo más importante de la empresa”, en consecuencia usar indicadores adecuados, asegurar que logramos los niveles de productividad requeridos, y que lo hacemos mediante personas capaces, satisfechas y comprometidas es el gran reto de las áreas de Capital Humano como “socios del negocio”.

Evolución y no solo “la pasarela de otoño” …


Escrito por:  Linda López Alezard
Socia Directora de Tatum Global