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Aprendizaje y oportunidades de desarrollo

Yo quiero: Aprendizaje y oportunidades de desarrollo

Hoy, la demanda de aprendizaje y desarrollo es mayor que nunca. La última investigación de Bersin by Deloitte con Glassdoor, efectuada en una muestra de 6.000 empresas y 2.2 millones de empleados, demuestra que el aprendizaje y las oportunidades de desarrollo son los principales impulsores de la disponibilidad de los empleados a recomendar su empresa como un lugar de trabajo ideal, en personas menores de 35 años; ubicándose en el segundo lugar de importancia si se considera la totalidad de la muestra (4.5 veces más importante que el salario y los beneficios), precedido por la cultura y los valores (4.9 veces más importante que el salario y los beneficios) y seguido por la confianza en los lideres (4 veces).

Es decir, invertir en el aprendizaje y desarrollo de forma consistente, reditúa en beneficios para la organización.

Estamos en la cuarta revolución industrial, impulsada por la inteligencia artificial, internet de las cosas, la impresión 3D, la robótica y la nanotecnología, como disrupciones tecnológicas. Ello transformará la economía mediante la combinación de diversos fenómenos ya existentes, como el internet y el big data, provocando grandes cambios durante los próximos años, no solamente en los modelos empresariales sino también en el mercado laboral.

Este entorno incrementa la importancia del enfoque de la función de Recursos Humanos (RH) definido como “Alinear la estrategia de Personas con la estrategia del Negocio”. Esto se traduce en la obligatoria comprensión, interiorización y divulgación por parte de los responsables de la función, de los objetivos estratégicos de la organización a la que pertenecen, y con ello, de la transformación de los procesos de capital humano, con aceptación de una responsabilidad dual: ser socio del negocio y promotor del desarrollo integral de las personas.

En este contexto, los procesos de aprendizaje y las oportunidades de desarrollo en las organizaciones deben, sin duda, estar alineados con lo que sucede en el entorno organizacional pero también, con la realidad de las personas.

Su cotidianidad se desenvuelve en una “inmersión” de contenidos. La información fluye de manera permanente mediante las redes sociales. Incluso la forma en que se ve televisión ha cambiado, y hoy podemos seleccionar a través de plataformas como Netflix qué ver y cuándo, sin límites de espacio porque no solo nos conectamos por la pantalla de un televisor, sino por el laptop, la tableta o el móvil.

Esta digitalización no puede ser extraña para las organizaciones, y de allí que los responsables de RH deben considerarla en sus soluciones.

En consecuencia, éstas deberán estar alineadas no solo con los objetivos organizacionales sino con los requerimientos y expectativas de los colaboradores, tanto en lo relativo a potenciar sus competencias, lo que los hará más preparados y flexibles ante el nuevo entorno, como en la forma en que tendrán acceso a las diferentes dimensiones de las mismas: saber (conocimiento), saber hacer (habilidades/aptitudes), saber estar (actitudes/intereses) y querer hacer (motivaciones).

Este mundo digital se hace acompañar con la perspectiva multigeneracional como parte de la segmentación de los grupos meta para la entrega de ofertas de valor diferenciadas y, al mismo tiempo, con el objetivo del espacio de aprendizaje, ya que no es lo mismo informar, que formar o transformar, ni tampoco definir programas de desarrollo para un colaborador o para un alto potencial o “talento”.

Gestionar esta complejidad es una competencia imprescindible que el equipo de RH debe asegurar para procurar soluciones simples, concretas y, en la medida de lo posible, personalizadas, como única forma de lograr una verdadera satisfacción de expectativas en los colaboradores del siglo XXI.

Las soluciones no son “tallas únicas”, muy por el contrario, exigen programas adecuados al “cliente” más que cursos o talleres aislados, procesos sistemáticos y continuos más que eventos y, un mix de técnicas y herramientas que logren satisfacer tanto la naturaleza del aprendizaje como la del colaborador involucrado.

El diseño de espacios de aprendizaje y desarrollo no sólo consideran el contenido con foco en el conocimiento que debe adquirirse (saber) sino también las habilidades/aptitudes (saber hacer) y actitudes/intereses (saber estar) que se deben desarrollar y la motivación (querer hacer) que se desea generar; en definitiva, se basan en un enfoque de desarrollo competencial integral, promovido mediante recursos que den adecuada respuesta a los diferentes componentes de la (s) competencias (s) abordadas.

El saber, o la parte cognitiva, no requiere necesariamente de procesos presenciales, pero si de procesos certificables. El saber hacer y el saber estar se aprenden haciendo e interiorizando, desde el contexto del taller hasta el del puesto, para que surja la curva de aprendizaje que nos alerta de que no existen cambios repentinos sino graduales, y que solo la integración de los tres ámbitos de aprendizaje: el cognitivo, el emocional y el conductual, garantiza la adquisición y el desarrollo de las capacidades de las personas. De allí la importancia del seguimiento intermedio con retroalimentación sistémica para validar y confirmar el resultado.

No olvidamos el querer estar (motivaciones), el cual está más relacionado con acciones transversales que involucran la interacción, la colaboración y el compromiso de forma permanente.

“Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn.”

Ahora bien, recordemos que en la década de los 80, los investigadores del Centro para el Liderazgo Creativo crearon el modelo de 70:20:10 para el aprendizaje y el desarrollo. Este enfoque supone que los individuos para obtener el 70% de su aprendizaje lo hacen desde la experiencia relacionada con su trabajo, la ejecución de sus actividades y la resolución de problemas; el 20% desde la colaboración e interacción con los colegas, y el 10% desde los programas formales y eventos de aprendizaje, incluyendo lecturas.

El modelo 70:20:10 sigue siendo hoy una buena práctica, siempre que se adecúe a la realidad organizacional y de las personas, considerando que la aplicación en el puesto de trabajo no puede ser un ejercicio de “ensayo y error”, sino que debe basarse en la gestión del conocimiento requerido por el puesto (procesos, mejores prácticas o lecciones aprendidas debidamente documentados), interacciones de valor “diseñadas”, la aplicación del aprendizaje formal adquirido para aquellas competencias prioritarias que trascienden los requisitos académicos o de experiencias anteriores, y el seguimiento y la retroalimentación permanente de la línea de supervisión como parte de su función de gestionar personas y equipos.

Destacamos la integración de la dimensión competencial Poder Hacer (medios y recursos), que debe ser asegurada por la organización ya que no solo es brindar los procesos de aprendizaje y desarrollo, sino crear el entorno institucional que facilite los mismos; es decir, el “sistema” debe garantizar la generación de la curva de aprendizaje, en el entendido que no será igual en todos, bajo la consideración del ser humano como ser integral, con potencial ilimitado y con capacidades que pueden ser desarrolladas.

Por ello, reflexionar sobre la coherencia de las soluciones de aprendizaje y desarrollo propuestas, en lo relativo a las competencias y niveles de dominio esperados, la(s) dimensión(es) que requiere(n) ser trabajada(s), el tipo de aprendizaje (información, formación o transformación), la modalidad adecuada a la dimensión competencial abordada, a la tipología del aprendizaje y a las características del segmento/persona, y el “canal” de adquisición (espacio formal, “on the job” y/o interacción-colaboración), en una visión de proceso sistemático y continuo, parece fundamental para lograr: Mejorar la preparación del individuo como persona y como profesional, y Contribuir al logro de los objetivos organizacionales, incrementando la calidad de los procesos y la productividad.


Escrito por Linda López Alezard,
Socia Directora de Tatum Global Consulting

1Artículo publicado, en Linkedin de fecha 20 de julio 2016, por Josh Bersin, Principal and Founder de Bersin by Deloitte.