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¿Soy gerente? ¿Soy líder? ¿Soy coach?

En la programación de este año previmos un primer tema de estos espacios de encuentro diferente al que hoy abordamos, sin embargo, lecturas durante vacaciones de fin de año me condujeron a introducir un cambio. Es por ello que este espacio hoy se centrará en el ejercicio del liderazgo.

En parte del espacio me acompañará un buen amigo y partner, Eduardo Martí, quien desde su Ebook “Todos somos líderes” (2008), publicado en papel en 2005, y del cual incluiré párrafos literales entrecomillados para mantener la esencia del autor y su destreza en el uso de la palabra, me ha permitido darles forma a algunas inquietudes, encontrando puntos de coincidencia en enfoques, lo que forma parte de la motivación sobre este tema.

Eduardo es fundador y director general de Forja Consultores, Doctor en Economía de la Universidad de Grenoble, Francia, y ha acompañado por más de 30 años a despertar y fortalecer la capacidad de liderazgo a cientos de profesionales.

Acoto antes de avanzar, que soy ecléctica en mis pensamientos empresariales, es decir me siento cómoda al conceptualizar desde diferentes ideas o tendencias, los cuales intento integrar a mi experiencia con una orientación de producir un resultado comprensible, práctico, flexible y evolutivo… quisiera creer que lo logro.

Como consultores observamos en el ámbito organizacional, y hasta en ocasiones podríamos cometer nosotros la ligereza, el uso de manera indistinta de las palabras gerente y líder. Incluso, en períodos recientes, la igualdad ha incorporado a la palabra “coach”.

No quiero hoy profundizar sobre lo relativo al coaching y solo diría que desde mi conocimiento, me parece claro que el mismo puede aportar técnicas de valor agregado para el óptimo desempeño gerencial pero que convertirse en un “coach” implica un dominio que amerita una distinción entre decir “soy un coach” o “he incorporado las técnicas del coaching que me ayudan a convertirme en mejor gerente” (término que usaremos para definir el rol/puesto de cualquier persona que tenga bajo su responsabilidad personas en la organización).

Sin embargo, si me detendré en este espacio en el tema del ejercicio del liderazgo.

Eduardo Martí, creyente de que “todos podemos convertirnos en lideres” hace, desde mi perspectiva, una excelente distinción entre ser jefe (usa este genérico en su libro) y ejercer el liderazgo, y en este punto hay que leer con detenimiento la palabra ejercicio, ya que el líder responde a un contexto, ejecutando acciones específicas cuyos efectos le permiten entender que lo está logrando, ya que evidencian movilidad, que es seguido; es decir, el liderazgo es acción.

Retomando la distinción, leemos en “Todos somos líderes”“El jefe, puede controlar – y de hecho controla - a quienes están a su cargo a través del uso de una autoridad que le ha sido conferida por una determinada razón o persona. Es decir, los demás obedecen porque tienen que obedecer. El líder, en cambio, cuando tiene que controlar a otros, lo hace desde el poder que ellos mismos le han otorgado, al reconocimiento que él mismo se ha ganado por cuanto ha dicho y ha hecho. Es decir, obedecen porque quieren obedecer; en ese momento, dicha actitud deja de ser simple obediencia para convertirse en convicción, en la certeza de que ese en quien confían sabe lo que hace y por qué lo hace…”

Y es que aquí reside una diferencia fundamental, un gerente como rol/puesto organizacional implica funciones y procesos bajo la responsabilidad de la persona a quien se le ha asignado ese rol y, en consecuencia, la autoridad necesaria para ejecutarlas. No obstante, esta misma persona debe tener la capacidad de ejercer el liderazgo en el momento que la situación lo requiera, ejercicio en que su autoridad no resulta determinante.

Por ello… “Las empresas de hoy exigen cada vez más a sus jefes que se incorporen a la práctica del liderazgo, es decir, que sean capaces de lograr los resultados previstos a través del compromiso de inspirar y mover a los demás sin necesidad de apoyarse en la autoridad. Si algo grandioso hace un líder, es despertar en el otro las ganas de querer hacer lo que tiene que hacer; un jefe, en cambio se conformaría con la autoridad que posee para dar órdenes. Esto evidentemente funciona, pero los costos relacionales suelen ser a menudo muy elevados y comprometidos”.

Dicho esto, llegar a desempeñarse con excelencia como gerente implica la integración tanto de las competencias1 que le conduzcan al dominio de las funciones: Dirigir, Planificar y Programar, Organizar, Coordinar las relaciones y Controlar la gestión; como de aquellas que le permitan saber ejercer el liderazgo con la maestría que las circunstancias ameriten.

Relación Jefe-Colaborador

Ahora bien, la evolución es un rasgo distintivo de todo aquello que existe, nada está inmóvil, todo cambia (entorno VICA – volátil, incierto, complejo y ambiguo); y en medio de estos avances las organizaciones necesitan profesionales proactivos, eficientes y creativos que acepten los retos de las nuevas prácticas y las exigencias del mercado laboral global.

Sin importar su ámbito de actuación, los gerentes de hoy deben poseer un conjunto de competencias que les asegure su desarrollo y fortalezca su potencial en habilidades sociales, colaborativas y de liderazgo, demandadas en la cuarta revolución industrial, marcada por una cada vez más creciente disrupción digital.

De esta forma, el profesional se garantiza la generación valor y capacidad de actuación como agente de cambio evolutivo que contribuye a que la empresa se suba a la ola de innovación y crecimiento que demanda el siglo XXI.

Pero al hablar de la empresa de hoy, coincidimos nuevamente con Eduardo en que tres siguen siendo los grandes problemas de éstas: cooperación, comunicación y disposición.

“Los grandes problemas de hoy tienen que ver con la gente y sus interrelaciones, con la capacidad para comunicarse ampliamente, con la capacidad para escucharse y procurar aprender de esa interacción; las personas tienen enormes dificultades para hablar de lo que les pasa y solo dicen lo que el otro está dispuesto a oír. Expresamos menos de lo que callamos, y esto suele ser bastante más poderoso que lo que decimos porque gobierna, a fin de cuentas, lo que hacemos y lo que sentimos.

Los grandes problemas están relacionados con la disposición de la gente, su motivación y sus ganas. Una marejada de personas vive el espacio laboral como un castigo, y por ello entregan lo mínimo de sí mismos…. Con gente cooperando, comunicándose y bien dispuesta, es posible superar la mayoría de los problemas organizacionales…”

Sin duda, las empresas o instituciones son esencialmente lo que las personas que las integran construyen y logran, y allí encuentra una evidente importancia alcanzar la maestría en el ejercicio del liderazgo en sus gerentes, ya que a través de éste se logra despertar, desarrollar y mantener la emoción, la pasión y el compromiso de sus colaboradores.

En consecuencia, actualmente las empresas no solo deberían valorar el desempeño de sus gerentes por su capacidad técnica o de obtención de metas sino también por su capacidad de influir en las personas y equipos de trabajo bajo su responsabilidad.

En el entorno VICA, el gerente del siglo XXI actúa como un agente de cambio que contribuye a la evolución organizacional, garantizando el desarrollo de las personas y equipos.

Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar hacia delante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos tiene capacidad para adelantar.
Peter Senge

En una próxima entrega estaremos conversando de los Momentos Directivos, espacios de encuentro individuales o grupales entre el gerente y las personas o equipos bajo su responsabilidad, en los que éste trasciende lo funcional mediante el ejercicio del liderazgo lo que hace surgir “… lo mejor que hay en el otro y hace que se sorprenda a sí mismo; creando espacios laborales donde la gente quiere estar, y siente que puede pertenecer y permanecer”.


Escrito por Linda López Alezard, Socia Directora de Tatum Global Consulting


“Conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente, en un trabajo concreto y en una organización concreta”. Pereda, S. y Berrocal, F. (2006). Gestión de Recursos Humanos por competencias (2ª ed.). Madrid. Centro de Estudios Ramón Areces.