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Diagnostico necesidades de formacion

Cómo construir un diagnóstico de necesidades de formación y desarrollo aportando valor estratégico.

En otras ocasiones hemos conversado del tema de formación y desarrollo, pero un asunto que sigue llamándonos la atención es como aun en muchas organizaciones se construye el plan de formación y desarrollo como un ejercicio puntual, no asociado al esfuerzo que implica definir perfiles competenciales, y aún más, evaluar por competencias.

Y es que, hasta que los procesos clave de personas no se encuentren alineados con la estrategia de la organización y ejecutados con una visión integral, la contribución del área de Recursos Humanos como socio estratégico seguirá percibiéndose con oportunidades de mejora.

Mapear un plan de formación y desarrollo – que vale decir, es una necesidad de las empresas para responder a los retos siglo XXI - es un proceso continuo y evolutivo, que se deriva de una serie de insumos y que requiere una priorización con base en los lineamientos estratégicos de la organización.

La construcción del plan considera la información que surge de diferentes fuentes, y las cuales menciono seguidamente; esta información se convierte en conocimiento para facilitar el accionar y los procesos de toma de decisión:

  • Lineamientos estratégicos y cambios institucionales, que cubren los objetivos estratégicos y las iniciativas de mayor impacto que define la organización para responder a esos objetivos.

    Por ejemplo, la empresa A se plantea un proyecto de implementación de un sistema BPM ( Business Process Management), incluido en la categoría de iniciativa de impacto, el proyecto tiene una duración de 9 meses, y se establece como un proyecto “llave en mano”; las preguntas serían ¿qué formación será necesaria para poder lograr una transferencia de conocimiento exitosa transcurridos los 9 meses?, ¿es posible circunscribir este proyecto a una capacitación técnica o su éxito depende del apropiado manejo del cambio en los diferentes participantes según su rol? En este ejemplo observamos al menos dos tipos de aprendizajes diferentes: formación técnica y transformación hacia el cambio.

  • Procesos informativos, que responden a leyes, políticas o normativas que deben convertirse en conocimiento en la organización para que su accionar responda cabalmente a lo esperado.

  • Perfiles de puesto, considerando que los mismos integran competencias institucionales (relacionadas a la arquitectura estratégica de la empresa), especificas (asociadas al rol/puesto) y técnicas (áreas de conocimiento), a partir de éstas, cada empresa puede construir programas de aprendizaje continuo que favorezcan el desarrollo constante y recurrente de las personas, a través de etapas de crecimiento que permitan avances en las aspiraciones individuales y al mismo tiempo, el logro de las metas de la organización.

    Las universidades corporativas asumen esta responsabilidad en las organizaciones que por su tamaño lo justifican, definiendo itinerarios formativos por rol/puesto, que incluso consideran el plan de carrera organizacional. Por ejemplo, pensar en itinerarios para gerentes noveles (recién ingresados al puesto), gerentes consolidados con experiencia en dirección de personas y equipos y que deben asumir más responsabilidades, y gerentes promocionables, que se identifican con potencial para asumir otra responsabilidad.

  • Brechas competenciales, este análisis se desprende de un proceso sistemático de evaluación, que trasciende el límite anual y se convierte en un seguimiento permanente mediante los momentos directivos. Incluso los itinerarios formativos deberían adecuarse o personalizarse por los resultados de la evaluación de desempeño.

  • Planes del Alto potencial, este insumo considera el desarrollo a la medida del grupo de talento o alto potencial de la empresa, el cual, en general, conforma la base de la sucesión para puestos clave/críticos en la organización.

Cada uno de estos grupos generadores de conocimiento para determinar los procesos de formación y desarrollo requeridos, deben ser analizados tanto desde su impacto en los resultados de la organización, lo que permitirá una priorización de los requerimientos, como desde los componentes de la(s) competencia(s) que deben abordarse (conocimiento, habilidades, actitudes y motivaciones), tipo de aprendizaje (información/formación y transformación), modalidad (curso virtual, programa virtual, taller/programa presencial, programa integrado – virtual/presencial, participación en proyectos, mentoria, coaching…) o ámbito (ejecución del proceso de aprendizaje en el puesto de trabajo, colaboración e interacción con sus compañeros de trabajo o capacitación formal).

Por otra parte, consideramos, coincidiendo con otros expertos, la conformación del plan de formación y desarrollo debería ser:

  • Un proceso sistemático (no son acciones aisladas sino en un proceso complejo), que exige objetivos claramente definidos y rigurosa gestión.

  • Un proceso continuo que no implica solo planificar sino seguir, medir y retroalimentar.

  • Basado en competencias con una clara orientación a que los colaboradores adquieran, desarrollen o activen las mismas en función de los objetivos estratégicos de la organización.

De lo antes mencionado no quisiera terminar sin hacer énfasis en la necesidad de establecer indicadores de efectividad, cualitativos y cuantitativos, los cuales deben poder responder con certeza a las siguientes preguntas, al menos: ¿el proceso de formación y desarrollo está contribuyendo al crecimiento, desarrollo y retención del talento organizacional, así como a incrementar el capital intelectual de la empresa?, ¿los recursos económicos asignados deben verse como inversión y no como gasto por los resultados obtenidos?, ¿está el área de Recursos Humanos aportando valor a la organización como socio estratégico desde este proceso?

Estas preguntas deberían construir su respuesta desde una gestión mucho más segmentada, personalizada, que involucre a los líderes en una adecuada gestión de personas y equipos, y que integre los procesos de Recursos Humanos en una oferta de valor tanto para las personas como para sus líderes.


Escrito por Linda López Alezard, Socia Directora de Tatum Global Consulting

Si desea profundizar en la temática antes abordada, y considerando la importancia que la misma tienen para las instituciones y empresas, hemos preparado un Programa de aprendizaje a efectuarse entre junio y julio del año en curso, puede consultar la información en el siguiente enlace: Programa: “Diagnóstico de necesidades de formación con base en competencias.