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Propósito: convertir el proceso de formación en un ejercicio estratégico

Hemos abordado juntos, en varias ocasiones recientes, el tema de la Formación y el Desarrollo en las organizaciones, y es que cada día resulta más evidente que este proceso es, sin duda, clave desde el punto de vista de sostenibilidad de la organización.

Ante un entorno cada vez más complejo, que exige la incorporación de nuevas competencias, potenciar o desarrollar otras, e incluso inhibir o desaprender para dar paso a nuevos conocimientos, habilidades, actitudes o motivaciones que el entorno demanda, los procesos de aprendizaje resultan fundamentales.

La organización no puede ni debe aprender solo de su experiencia porque esto podría ser riesgoso y probablemente ineficiente; por ello, debe platearse un proceso de formación diseñado, planificado y retroalimentado en su ejecución; el cual, además, debe estar alineado y articulado con base en la estrategia.

Ahora bien, cuando hablamos de la organización, nos referimos a un sistema que se convierte en un ser vivo a través de las personas que lo conforman. Todo lo que sucede en la organización, sucede accionado por personas (stakeholders), bien a lo interno de la misma, o bien desde lo externo que constituye su entorno y en el que participan diversos actores de impacto.

Claramente, a las personas externas – entre las que se encuentran los clientes como actores principales - estamos obligados a conocerlas, entenderlas, predecirlas y desde allí, de forma rápida y flexible para darles respuestas satisfactorias y adecuadas a sus expectativas, pero nos resulta mucho más difícil avanzar con ellos procesos de cambios conductuales, aunque si podemos incidir desde el modelaje. Es a lo interno donde podemos actuar de forma decidida, directamente y lograr cubrir las brechas entre lo que tenemos y lo que deseamos, acompañando a las personas para lograr exitosas actuaciones en las diferentes áreas que componen la organización (lo tecnológico, el marketing, lo comercial, etc.).

Dos reflexiones podrían surgir cuando se piensa en este tema:

  • La primera, es que es difícil imaginar que hoy existan organizaciones que desde su alta dirección no estén visualizando lo estratégico del equipo responsable de Recursos Humanos (y recuerden que el nombre no es lo relevante… Desarrollo Humano, Capital Humano, Gestión Humana, lo importante es lo que se hace para ser realmente Humanos).
  • Por otra parte, que aún hoy algunos equipos de Recursos Humanos de quienes se espera actúen como socios estratégicos, continúen haciendo lo mismo que hace diez años o más, y en particular en el tema que nos ocupa, haciendo Diagnóstico de necesidades de formación como “cartas al niño” desde las distintas jefaturas de la organización, cartas que podrían adecuarse a “gastar un presupuesto”, a través de cursos estancos sin visión integral o simplemente porque está de “moda”, y en los que no se evalúa su efectividad y retorno en las personas y la organización.
Proposito

Reiteramos en este punto, que el proceso de formación y desarrollo es clave en la organización y como tal debe ser abordado, porque la sostenibilidad de ésta, de las personas que la integran e incluso de la sociedad están relacionadas, y porque todos formamos parte de un sistema mayor al cual debemos contribuir y ese sistema se llama País.

Sin duda, Recursos Humanos en ocasiones no tiene una tarea fácil, porque debe ser agente de cambio, debe ser un canal de conexión permanente entre la alta gerencia y los colaboradores, debe comprender y manejar que algunos quieren seguir en su “status quo”, o que no existe claridad en un propósito común y entonces cada uno apunta a su propio “marco” (en términos de futbol) y cree que está jugando con excelencia cuando en realidad no está contribuyendo al equipo…

Pero la pregunta que cada socio o aliado estratégico responsable del proceso de formación de la organización debería hacerse de forma permanente es ¿cómo superar estas barreras o limitantes y que podrían condicionar su actuar y, por ende, su impacto de valor?

El punto de partida debería ser un enfoque negociador, basado en información que pueda convertirse en conocimiento para actuar, una clara definición de prioridades considerando las restricciones existentes, pero manteniendo el foco en los objetivos estratégicos organizacionales, y la consideración de movimiento en un entorno incierto y cambiante que exige flexibilidad para adaptarse en el menor tiempo posible.

Este enfoque debería asegurar que la formación se convierta en una inversión y el cierre de las brechas competenciales en las personas en un activo intangible, el cual se preserva y desarrolla a través de la gestión de conocimiento.

En definitiva, la organización requiere como menciona Jorge Etkin, académico argentino, al abordar el tema:

  1. La capacidad de conjunto para replantear sus formas de pensar frente a las nuevas realidades y no solo cambiar sus tecnologías,
  2. Evaluar el estado del “contrato psicológico” de los individuos con la organización, incorporarlos a un proyecto compartido y darles motivo para innovar en su trabajo,
  3. Explicitar los esquemas mentales que están operando como resistencias y obstáculos a las decisiones de cambio,
  4. Desde la dirección, incorporar criterios de apertura en las micro culturas que aíslan a la organización, con el propósito de respetar los principios y valores que la cohesionan, pero también para ponerla en sintonía con las necesidades del medio social.

Y en todo esto, Recursos Humanos como socio o aliado estratégico tiene una responsabilidad trascendente, porque establece los lineamientos y garantiza que los lideres organizacionales tengan la capacidad de lograr el alineamiento de las personas y equipos bajo su responsabilidad, asegurando que éstos mediante sus conductas evidencian hechos concretos que orientan a la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.


Escrito por: Linda Lopez Alezard Socia Directora de Tatum Global Consulting